柳传志：凡事行动前必须想清楚
柳传志，曾任联想集团董事长，中国企业界教父级人物，从创业者、企业家到投资家，每一个身份的转变都是一次人生的选择。每次选择都会遇到不同的情况和问题，柳传志又是如何应对的?他的成功经验有哪些?对年轻一代的创业者又有怎样的建议?
相关媒体专访柳传志，剖析他的成功之道。
做事要有自己的原则和选择
记者：作为创业者，什么要坚持，什么要放弃?
柳传志：作为成功的创业者，追求的目标和理念要非常坚定，事儿要想的很清楚，然后就坚持去做，百折不饶。
记者：作为管理者，带团队，什么样的人一定要留，什么样的人一定不能用?
柳传志：我最看重的是员工的责任心，在联想，普通的每一个员工，不管是做什么工作，最基本的一个条件，就是责任心要强，不负责任的人是什么事儿都做不成的。
记者：作为投资家，投资项目，什么项目坚决投资，什么样的项目坚决不能碰?
柳传志：我坚持的投资原则是事为先人为重，事就是看这个行业这个项目本身的经营情况，人为重就是核心领导人以及他的班子，特别是核心人物，比如CEO或者董事长的理念和能力要突出有特色。突破道德底线和法律底线的是坚决不能碰的。
体制变化对商业影响巨大
记者：未来5年，国际政治形势和国内都存在诸多不稳定因素，您预测下未来5年中国企业面临什么样的不确定性?
柳传志：未来5年国际政治经济形势是不确定，我们国家的法律、法规、政策等等对经济形势的影响格外大，还有科技的发展也会带来不确定性，比如电商大发展是技术的推动作用。还有新的竞争对手的出现，也是不确定，还有很多很多。
记者：您做企业，会面对政治、经济、自然灾害、科技变化、消费者兴趣改变等诸多不确定因素，您是怎么面对的?
柳传志：体制变化对商业企业影响确实很大。改革开放后，国家发展以经济建设为中心，从刚开始的坚持计划经济到现在的市场经济发展方式，体制发生了根本的变化，影响是很深远的。
记者：近年来，中国企业开始走向国际化，也是受到国际经济形势的影响，那么在欧美经济危机形势下，中国企业是应该扩张还是谨慎保守?
柳传志：欧美经济危机对中国企业来说是一种机遇，因为收购会比较便宜。如果企业有条件收购外国资产的话，一定要考虑购买后如何利用这份资源，买外国企业的技术、管理和品牌后，比如买品牌要考虑清楚在中国用还是海外用，目的性要强。整合方法要考虑清楚，整合不好对企业来说就是个负担和包袱。
联想收购IBM PC 企业收购要充分做准备
记者：联想收购IBMPC有没有什么经验和教训和大家分享?
柳传志：我认为，最值得分享的就是动手前要想清楚。联想购买IBMPC时，杨元庆是最积极的，因为大家都认为联想如果不走出去的话，将来迟早会沦为一个平庸的企业。我保持中立，所有的董事会都反对，因为风险太大。我们当时最担心的是购买IBMPC后能不能很好地利用起来。后来通过接触IBMPC的管理层员工，解答了我们心中的疑问，也同时感觉我们能做好这个品牌才下决心完成收购。
所以，企业在收购前要有明确的目的性，要做好充分的准备。比如收购品牌外国人可能不承认，原有公司的员工也可能不承认，还有企业文化磨合的风险等等这些问题都是要企业慎重考虑要应对的。
记者：联想收购IBM要的是品牌还是未来?为什么收购一家“没落的贵族”，而不去收购年轻有朝气的企业?
柳传志：作为联想掌门人，首先要做的就是让企业活的下去。碗里的饭吃到嘴，再去做好锅里的饭。PC就好比我们碗里的饭，钱挣不着就没有办法发展新业务。我认为，高科技公司的麻烦在于人人都想领跑，就会出现一种情况，只有一家领跑，跟的话可能就不会死，领跑的话领错了肯定会死。杨元庆有他自己的想法，以后再买高科技新公司。
人文关怀笼络人心
记者：您在不同时期应该都有不同的招工难问题，您是怎么应对的?
柳传志：创业期，没有那么多钱的情况下，唯一办法就是老板多干少得，做好样子就会有人跟着干。现在联想有资格有权利去挑选更好的人才，在人才薪酬上也很合理。我们喜欢挑“半成品”，因为经验丰富的人才与我们的文化不一定能融合，薪资要求也比较高。半成品的话能有更多的磨练，和我们的核心价值观、文化能切合到一起，就会成为忠诚度很高的员工。我们也会大量招聘应届生做战略储备。
记者：有些企业说到，给工人工资高，企业利润微薄，而且企业培养了人才也存在被别人挖走的风险，您有什么看法?
柳传志：一方面企业要不断挖掘行业里利润大的方面来做，另一方面企业可以在人文关怀上下功夫。人文关怀笼络人心。比如，早期我办过一个养猪场，考虑的就是万一企业不行了自己员工有肉吃。工资少的企业，可以用文化用人文关怀吸引员工，时间长了员工心态会有改变。
记者：关于企业接班人您怎么考虑的?是交给专业经理人还是由家族来继承?
柳传志：我个人认为，未来接班人要尽早培养，自己可以从旁指导，接班人要尽早思考。
在联想有个规矩，子女一律不能进公司，无论是公司员工还是子女都有情绪，自己工作创业会比较好。